Chronique Juillet – Août 2017

Métiers

SAB C’EST BIEN !

Cocorico ! Comme le proclame IT Modernisation, le déploiement de SAB a franchi une grande étape lors du week-end du 14 juillet avec la migration des données clients vers le nouveau système qui devient le référentiel maître. Il s’agit sans conteste d’une avancée significative. Pour autant, une certaine modestie s’impose : la migration des produits vers SAB, qui représente le plus gros du travail, est encore devant nous. Deux bascules, prévues en octobre 2017 et avril 2018, seront cruciales pour la réussite du projet.

Ainsi SAB chemine et, au bout du chemin, une nouvelle banque va émerger, nous claironne-t-on. Peut-être ! Mais n’oublions pas les suppressions massives de postes d’informaticiens induites par ce projet. Ne sous-évaluons pas les risques découlant d’une dépendance extrêmement forte à l’égard d’un prestataire externe. Enfin, ne sous-estimons pas la complexité du dispositif qui laissera graviter une myriade d’applications autour du système SAB !

SAB c’est bien !

RETOUR SUR LES TESTS RBWM

Présenté par le responsable métier en personne, un retour d’expérience sur quatre tests en cours dans le réseau a été communiqué au Comité central d’entreprise :

  • La mise en place d’experts sur le crédit immobilier ;
  • La mise en place de Conseillers clientèle à distance ;
  • La mise en place de RM Internationaux à distance ;
  • L’élargissement des horaires d’ouverture à la clientèle.

S’agissant des experts en crédit immobilier, les retours sont d’ores et déjà suffisamment positifs pour que la Direction envisage sérieusement la création de ce métier (environ 100 collaborateurs à terme) qui prendrait en charge le dossier de crédit du début à la fin. Par exemple, le délai moyen d’émission de l’offre ressort à moins de 30 jours dans le test. Limité pour l’heure à 31 agences des régions nord et sud, le test va éventuellement être étendu à l’Ile-de-France.

La mise en place de Conseillers clientèle à distance concerne les clients à valeur et potentiel bancaires limités qui souffrent d’un taux d’attrition (11%) près de trois fois supérieur à celui du marché. Ce test est réalisé selon le modèle de l’agence directe mais sans qu’un conseiller soit attribué nominativement à chaque client. Il s’agit d’étudier l’opportunité de redéfinir l’articulation entre l’agence et le CRC en transférant des clients et des RM situés aujourd’hui en agence, vers ce nouveau métier qui permettrait de limiter l’attrition et d’accroître les ventes.

Le troisième test concerne des clients expatriés, impatriés ou non-résidents, qui tout en présentant une « valeur Groupe », « phagocytent » une part disproportionnée du temps des RM Premier. La mise en place de RM Internationaux à distance permet de traiter en « réactif » ces clients et d’en décharger les RM Premier.

S’agissant du test d’extension des horaires d’ouverture des agences (voir la présentation du test dans la Chronique CFTC – HSBC de juin 2017), il est trop tôt pour en tirer des conclusions, d’autant qu’il est limité à une seule agence parisienne non représentative du point de vente « moyen » du réseau de HSBC France. Dans ce contexte, « l’enthousiasme de la Direction » nous paraît précipité et cache mal la volonté de généraliser une extension des plages horaires, jusqu’à la réalisation de « nocturnes », terme que la CFTC-HSBC considère comme particulièrement inapproprié.

Sur ce point, la CFTC-HSBC émet de sérieux doutes sur le modèle de distribution que HSBC France semble vouloir mettre en œuvre pour son réseau :

  • Le monde des services, financiers ou non, est excessivement multiforme et ce n’est pas en imitant passivement tel ou tel concurrent que l’on parviendra à pérenniser la part de marché ;
  • L’extension des horaires ne peut qu’entraîner de sérieuses perturbations dans l’équilibre vie privée – vie professionnelle ;
  • On ne peut pas demander à des employés et cadres de banque de s’aligner sur un modèle de professions libérales (ou alors il faut revoir la politique salariale en conséquence);
  • C’est le développement technologique qui permet d’étendre la disponibilité de la banque pour les clients qui peuvent réaliser de plus en plus d’opérations avec les nouveaux outils de communication. Ne nous rabâche-t-on pas depuis de nombreux mois que la digitalisation de l’activité est en constante progression, que HSBC France est un leader en la matière, en étant la première banque classique à déployer de nouvelles fonctions digitales ?

La CFTC-HSBC restera donc particulièrement vigilante aux suites données à ce test.

Au total, ces tests, qui se poursuivent, vont contribuer à nourrir un projet de réorganisation du réseau RBWM qui sera présenté aux représentants du personnel à l’automne. Le responsable métier indique qu’une vingtaine de fermetures de points de vente au maximum sera incluse dans le projet qui va redéfinir l’organisation du travail en agence et l’articulation avec le siège.

Quoique les tests soient inévitablement biaisés par rapport au « business as usual », la CFTC-HSBC approuve la démarche qui consiste à effectuer des tests avant de lancer un projet et regrette que la Direction ait mené par le passé des projets importants sans y recourir (avec parfois les résultats que l’on sait !). Elle considère que les tests sont de nature à éviter des erreurs préjudiciables à l’intérêt de la banque et de ses salariés, pour autant que la Direction entende les remarques des élus.

CISP CMB

La création de postes chez HSBC France est devenue un évènement suffisamment rare pour que l’on salue le développement de l’équipe de Conseillers en Ingénierie Sociale et Patrimoniale (CISP) de CMB qui va doubler de taille à 10 collaborateurs. Ces conseillers, dont 3 travailleront sur le modèle du BBC Live, aideront le réseau à commercialiser les produits d’assurance auprès des chefs d’entreprise, dans le cas des montages complexes. Ils seront principalement basés à Paris et à Bordeaux. Aucun changement d’organigramme ni de produits ne serait envisagé.

SUCCURSALE GRECQUE

« Collé » sur le marché grec qui est dans une situation épouvantable, le Groupe devait trouver un pays européen pour « héberger » cette succursale que la réglementation britannique ne lui permet plus de conserver en direct, solution moins coûteuse que la création d’une filiale gourmande en fonds propres. La France était le meilleur candidat (volontaire désigné d’office !).

La succursale est présente sur trois métiers : très déficitaire sur RBWM, proche de l’équilibre sur CMB et rentable sur les activités de banque d’investissement.

Comme à l’accoutumée sur ce type de projets, la Direction minimise les impacts de ce rattachement contraint : coût faible du projet (près de 3 millions d’euros tout de même à partager entre HSBC France et HSBC Bank Plc), charge de travail induite limitée et concentrée sur les managers seniors de HSBC France, neutralisation du résultat de la succursale par un avenant à l’accord d’intéressement du groupe HSBC France (lequel devait être signé avant le 30 juin 2017 mais aucun projet n’a été présenté aux représentants du personnel à ce jour).

Alors « gagnant – gagnant » comme l’intranet HSBC France le proclamait le 7 juillet dernier ? Pour nos collègues grecs sans doute (on ne peut que s’en réjouir pour eux), pour HSBC France c’est une kyrielle de problèmes et de risques supplémentaires qui se profilent à l’horizon (valorisations de la succursale, sort des litiges, qualité du portefeuille de crédits, conséquences de la réforme législative grecque sur les saisies immobilières, emploi par HSBC France de salariés couverts par le droit du travail grec…)

Le pire scénario serait sans doute l’arrêt du programme d’aide européen conjugué à un possible « Grexit » qui ferait basculer en territoire négatif les aspects positifs actuels (activités de banque d’investissement). Ce scénario n’a toutefois pas été retenu dans les « stress tests » menés récemment…

Présenté comme un projet « gagnant-gagnant », le transfert de la succursale grecque vers HSBC France s’apparenterait plutôt à un cadeau empoisonné.

PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES

La première partie du Plan de Départs Volontaires est arrivée à son terme fin juin avec la fin « discrète » de la phase 3, du fait que très peu de catégories professionnelles et de postes restaient ouverts au volontariat à l’issue de la phase 2 (voir la Chronique CFTC-HSBC de mai 2017).

A fin juin, 436 acceptations définitives avaient donc été délivrées pour 138 mobilités internes, 85 mobilités externes et 213 « mesures d’âge ». Compte tenu des 8 dossiers validés sous condition de remplacement et des 7 dossiers acceptés en commission de suivi, le plan est réalisé dans son intégralité avec 451 mouvements réalisés ou planifiés.

A en juger par le nombre d’entretiens demandés aux consultants, la demande fut élevée et les refus limités puisqu’ils n’excédèrent pas une trentaine et découlent dans la majorité des cas de l’application du critère de la plus grande ancienneté.

Une trentaine de suppressions de postes ont finalement été annulées par la DRH tandis que 26 suppressions complémentaires – non validées stricto sensu dans l’accord signé par les OS en janvier dernier – sont venues compenser ces annulations. L’aspect assez « naturel » de ces ajustements a posteriori ne doit pas occulter ni leur caractère significatif ni les relâchements de la DRH qui avait pourtant annoncé une application «stricte» de toutes les dispositions du plan. Ce sont bien ces relâchements de toutes sortes – amélioration du niveau de priorité, glissements furtifs entre catégories professionnelles ou services – qui permettent de réaliser in fine l’intégralité de l’objectif quantitatif.

INFORMATION SUR LA POLITIQUE SOCIALE

LA DRH vient d’entamer l’information annuelle obligatoire sur la politique sociale. En synthèse, la responsable RH dégage trois axes majeurs :

  • Adapter les effectifs en termes quantitatifs et qualitatifs à l’évolution du marché et de HSBC France : sur le plan quantitatif, HOST subit une décrue de ses effectifs qui va se poursuivre en 2017 et 2018 du fait du PDV ; sur le plan qualitatif, l’accent est mis sur les formations à la criminalité financière et le développement des compétences interpersonnelles ;
  • Réaliser des changements culturels : banalisation du digital dans la banque de détail, évolution des pratiques managériales avec davantage de feedback et de diversité, amélioration de la vie au travail pour laquelle la Direction annonce l’ouverture d’une négociation d’ici la fin de l’année ;
  • En termes de rémunérations, trouver un équilibre entre la rémunération de la performance et la redistribution sociale de la plus-value créée par l’entreprise, au travers notamment des avantages sociaux.

La DRH liste ensuite les principales voies d’amélioration :

  • Pourvoir plus rapidement les postes vacants, en particulier dans le réseau ;
  • Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs ;
  • Aider les salariés à gérer leur carrière au sein de l’entreprise ;
  • Aider les nouveaux managers à prendre leur fonction.

Si ces « belles promesses » n’engagent que ceux qui les reçoivent, elles ont au moins le mérite de reconnaître qu’il y a beaucoup à reconstruire après le TOM RH qui, de l’aveu même d’un Directeur général délégué de l’époque, avait transformé la RH en « vaisseau fantôme » (sic) !

SITUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE : LES REMUNERATIONS

Dans le cadre du mandat confié au cabinet IPSO FACTO par le Comité central d’entreprise sur l’examen de la situation économique et financière 2016, une analyse des rémunérations a été réalisée.

Le constat global est sans appel :

  • «L’équilibre entre la rémunération de la performance et la redistribution sociale de la plus-value créée par l’entreprise », évoqué ci-dessus par la responsable RH, dérive vers une structure toujours plus inégalitaire en matière de salaires et de primes professionnelles ;
  • La redistribution au travers de l’intéressement et de la participation ou par le versement aux activités sociales et culturelles est réduite à la portion congrue.

Qu’on en juge par les chiffres suivants, tirés de l’étude de l’expert sur les 7 293 CDI « sans particularité » présents fin 2016.

  • S’agissant des salaires, les 10% de l’effectif les moins bien payés touchent à peine 5% de l’enveloppe tandis que les 10% les mieux payés en empochent quasiment le quart ;
  • En termes de primes professionnelles, 10% de l’effectif n’ont perçu aucune prime alors que les 10% les mieux lotis ont engouffré 58% de l’enveloppe de primes versées en 2016 ;
  • Plus de 7 salariés sur 10 en CDI n’ont pas eu d’augmentation de salaire en 2016, RBWM (79%), HOST (72%) et les fonctions centrales (71%) occupant les trois places du podium des « zéro-augmentation » ;
  • De plus en plus sélective, la distribution des primes se caractérise par une augmentation du montant moyen versé en 2016, mais près de la moitié des bénéficiaires ont reçu en 2016 un montant inférieur à celui de l’année précédente ;
  • 38% de l’effectif présent fin 2015 et fin 2016 enregistrent une baisse de leur rémunération totale (incluant salaire et primes professionnelles et sociales) ;
  • L’enveloppe d’intéressement et participation stagne en 2016 à son plus bas historique, soit 4,5% de la masse salariale du périmètre de l’accord, contre 8,2% en 2009. Le dernier accord négocié pour les années 2016-2018 a tout juste permis de stabiliser la situation, notamment par l’action de la CFTC-HSBC qui a obtenu le retraitement des coûts des prestataires externes. Sans ce redressement, l’enveloppe se serait inscrite en baisse ;
  • La dotation de l’entreprise aux activités sociales et culturelles se distingue par un des taux les plus faibles de la place à moins de 0,39% de la masse salariale, par ailleurs indûment tronquée du montant des attributions d’actions gratuites (12,6 millions d’euros en 2016 attribués à 191 personnes).

TEST SUR LE TRAVAIL FLEXIBLE CHEZ CMB

Dans le cadre d’un test, des cadres à forfait jour travaillant chez CMB pourront opter pour un mode de travail flexible à domicile. Le périmètre du test comprendra une équipe du COO CMB, deux BBC et un CBC. Afin de perdre moins de temps dans les transports ou de gérer une contrainte (personnelle ou professionnelle), le collaborateur pourra travailler de son domicile à titre exceptionnel.

Cette flexibilité qui ne se substitue pas au télétravail n’apporte en fait rien par rapport au régime du forfait jour, si ce n’est la possibilité de se connecter à l’informatique de la banque depuis son domicile. L’obligation de faire, à chaque fois, une demande motivée au moins 48 h à l’avance et d’obtenir un accord écrit de son manager paraît en contradiction avec la souplesse recherchée, voire antinomique avec le régime du forfait jour.

Bonnes vacances aux aoûtiens et bon courage aux autres !

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