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Chronique juin 2018

ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

L’information obligatoire du Comité central d’entreprise sur les orientations stratégiques de l’entreprise a débuté le 5 juin par une présentation générale du directeur de la stratégie et de la DRH.

Sans surprise, la stratégie présentée s’inscrit dans la continuité de la stratégie actuelle. La mise en place du nouveau modèle de distribution RBWM, la modernisation du système d’information, l’accueil de succursales étrangères et les transferts d’activité liés au Brexit permettraient soit de renouer avec la croissance de la rentabilité – cas de RBWM – soit de l’accélérer – cas de GBM – à partir de 2020 environ.

Alors que le RoTE (Return on Tangible Equity, ratio du Groupe proche du traditionnel RoE) ne cesse de baisser depuis trois ans (6% en 2016, 5% en 2017 et 4% attendu en 2018), la rentabilité effectuerait une remontée spectaculaire pour quasiment tripler en 2022 : le résultat avant impôt serait alors supérieur à 1,3 milliard d’euros. Pour mémoire, le Groupe HSBC a l’ambition d’atteindre le RoTE cible de 11% dès 2020, HSBC France s’alignerait donc sur ce niveau avec un décalage de deux ans.

Alignement purement théorique à ce stade car ces objectifs apparaissent extrêmement ambitieux. D’abord, comme souligné par le métier lui-même, le nouveau modèle de distribution RBWM est un pari : comme ce « modèle » ne semble exister nulle part ailleurs, bien malin celui qui pourrait anticiper son niveau d’efficacité dans un marché où la quasi-gratuité semble devenir la règle.

Ensuite, la modernisation du système d’information a pris du retard, beaucoup de retard : initialement prévue fin 2017, elle devrait maintenant se terminer d’ici la fin de l’année prochaine. Ce retard va bien au-delà de la marge « d’optimisme » que la Direction avait pu intégrer dans la présentation du projet : il s’agit bien d’un dérapage – incontrôlé – du calendrier et du budget du projet ! Cet accident accroît fortement les coûts, tant en ce qui concerne le projet lui-même que les équipes d’intérimaires palliant les sous-effectifs générés par les départs dans le cadre du PDV qui se termine le 30 juin 2018.

De son côté, le rattachement de plusieurs succursales européennes va indéniablement apporter une certaine capacité bénéficiaire, qui sera toutefois amoindrie par des coûts de gouvernance également accrus par la complexification de la structure du groupe HSBC France.

Enfin, les transferts de clientèle découlant du Brexit pourraient survenir beaucoup plus tard que prévu, si tant est qu’ils se produisent un jour, tant les incertitudes sont grandes sur les modalités précises de sa mise en œuvre

Cerise sur le gâteau, les activités de marchés « vache à lait » sont entrées dans une période durable de turbulences en raison des taux d’intérêt qui amorcent leur remontée. Au final, nous pouvons conclure que les prévisions fournies paraissent pour le moins optimistes…

Dans ce contexte, l’évolution des effectifs se caractériserait par un petit accroissement chez GBM (l’impact du Brexit sera très inférieur au mille postes qui avaient été tambourinés par le Groupe), une stabilité chez RBWM et une poursuite de la baisse chez HOST. La DRH vient de lancer une négociation sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de définir un plan d’action en adéquation avec les orientations stratégiques.

Les élus ont désigné un expert pour analyser les orientations stratégiques présentées par la Direction, en mettant l’accent sur les systèmes d’information, les projets stratégiques et les impacts sur les ressources humaines. Nous vous tiendrons informés des résultats de ses travaux qui devraient être disponibles fin juillet.

MISE EN ŒUVRE DU PLAN RBWM

La commission mensuelle consacrée à la mise en œuvre du plan RBWM s’est tenue le 21 juin. Toutes les agences Connect et tous les pôles immobiliers  sont désormais en place. Les deux tiers des clients à transférer ont rejoint leur nouvelle structure et 50% ont reçu la communication (a posteriori) associée.

La mise en œuvre des centres Pro constitue la nouvelle étape importante qui s’étalera en quatre vagues entre fin juin et mi-septembre.

Reconnaissant implicitement une erreur d’évaluation de la charge de travail, la Direction envisage de doter chaque centre Pro de deux ACO contre un prévu initialement.

Les parcours sociaux vont être lancés incessamment dans les CE de régions pour les agences subissant des évolutions d’horaires. Rappelons que les agences passant aux horaires élargis ne subiront pas finalement la mise en place de la « nocturne » initialement prévue dans le livre II.

La CFTC poursuit l’analyse de la situation des cadres à forfait dans le réseau, lesquels, bien souvent, subissent les inconvénients de ce statut sans pouvoir profiter de ses avantages, compte tenu des contraintes de présence en agence imposées par le management. Ce statut n’est généralement pas adapté pour les lignes commerciales en agence !

Comme anticipé, le réseau de banque de détail enregistre une nette augmentation des postes vacants : 24 dans les nouveaux pôles, 82 dans les lignes accueil, 90 dans les lignes commerciales, c’est près de 200 postes qui sont vacants mi-juin.

Le phénomène va continuer à s’amplifier dans les mois à venir du fait de l’augmentation des départs et des difficultés rencontrées par la DRH pour les recrutements sur un marché qui serait devenu très concurrentiel (le marché a toujours bon dos !)

Après avoir proclamé qu’elle prenait des dispositions afin qu’il n’y ait plus aucun poste vacant dans le réseau, au point d’en faire un sujet quasiment « personnel » (c’est le cas de le dire !), la DRH commence à faire amende honorable en reconnaissant qu’elle rencontre des difficultés à atteindre l’objectif d’aucun poste vacant dans les lignes commerciales…

EFFECTIFS ET REMUNERATIONS

Dans le cadre des travaux du Comité central d’entreprise sur la situation financière de l’entreprise, l’expert du CCE a analysé l’évolution des effectifs et des rémunérations.

Picorons ici et là quelques éléments de ce rapport afin de fixer les idées.

Le repli de l’effectif en CDI s’est poursuivi en 2017 avec le franchissement à la baisse de la barre des 8 000 salariés. Sur la période allant de fin 2009 à fin 2017, 1 508 postes de CDI se sont ainsi volatilisés.

Sans surprise, la baisse des effectifs s’est concentrée sur HOST en conséquence du déploiement du PDV, baisse qui va se poursuivre en 2018.

Point positif, le taux de promotion de classification a progressé de 2,5 points entre 2016 et 2017, résultat de la politique de rétention de salariés « experts » et effet indirect des multiples réorganisations qui génèrent des mobilités internes « en cascade ».

Ne rêvons pas pour autant : un salarié sur deux, présent chaque année de 2009 à 2017, n’a jamais été promu en 8 ans, tandis que de nombreuses situations d’incohérence entre la classification et le Group Grade persistent.

Sans surprise également, la rémunération totale moyenne a baissé en 2017 du fait de la chute de la part variable (l’enveloppe globale allouée à la France avait baissé de 9%), le salaire théorique moyen ayant pour sa part légèrement augmenté.

Pour autant, 65% des salariés en CDI n’ont pas perçu d’augmentation de salaire en 2017 (ils étaient 72% en 2016). Les analyses menées par l’expert montrent également qu’il ne faut pas en déduire qu’un salarié bénéficierait en moyenne d’une augmentation tous les trois ans (comme la DRH a pu le dire) : 30% des salariés présents chaque année de fin 2014 à fin 2017 n’ont jamais eu d’augmentation de salaire en trois ans.

La répartition de l’enveloppe de primes professionnelles est très concentrée avec une sélectivité de plus en plus marquée. Un très petit nombre de collaborateurs (moins de 100) se partagent 10% de l’enveloppe (les plus grosses primes), un très grand nombre de collaborateurs (supérieur à 4 000) se partagent également 10% de l’enveloppe (les plus faibles primes)…

Un chiffre final résume les conséquences néfastes de la politique de rémunération de la Direction. En 2017, plus de 4 salariés sur 10 ont perçu une rémunération totale d’un montant inférieur à celle de 2016, alors que dans le même temps l’inflation dépassait 1% : un nombre très élevé de nos collègues a donc enregistré une perte de pouvoir d’achat en 2017.

Autant d’éléments que la CFTC ne manquera pas de remettre en avant lors de la prochaine négociation annuelle sur les salaires…

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