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Chronique juillet août 2018

 

Chronique juillet août 2018 (version imprimable)

ORIENTATIONS STRATEGIQUES 2022

 

Comme indiqué dans la chronique précédente, l’expert du CCE a rendu son rapport sur les orientations stratégiques de l’entreprise. Nous indiquions le mois dernier qu’HSBC ambitionne de dégager un résultat avant impôt de 1 363 millions d’euros à l’horizon 2022, soit 3,2 fois celui de 2017 !

Comment la banque compte-t-elle s’y prendre pour atteindre un résultat aussi faramineux, comparable à celui dégagé actuellement par l’ensemble du groupe BPCE ?

Trois axes majeurs ont été identifiés dont deux relevant de la croissance externe.

En premier lieu, la banque développe une « plateforme Brexit » afin de proposer de nouveaux produits et services (pour HSBC France) à des entreprises européennes qui ne pourraient plus traiter avec HSBC au Royaume-Uni après la sortie de l’Union européenne. Ces clients – 3 000 pour GBM et 400 pour CMB – généreraient un profit avant impôt de 183 millions d’euros.

En second lieu, l’intégration dans le périmètre de HSBC France de nouvelles structures juridiques (succursales de pays européens et sans doute d’autres régions) générerait par leur activité actuelle et celle amenée par les nouveaux clients européens post-Brexit une contribution de 318 millions d’euros.

Parallèlement à cette croissance externe qui représenterait un peu plus du tiers du résultat, la croissance organique connaîtrait une accélération fulgurante pour doubler son niveau actuel et atteindre un résultat avant impôt de 860 millions d’euros environ en 2022 (GBM 460, CMB 190, RBWM 170, GPB 40).

La mise en place du nouveau modèle de distribution permettrait à RBWM de renouer avec la conquête et d’atteindre un million de clients en 2022 tandis que le déploiement du projet RBB (Retail Business Banking) assurerait le développement de la clientèle professionnelle génératrice de PNB. Des initiatives dans les métiers GBM (reprise de l’activité Equities de la succursale parisienne, produits structurés de taux) et CMB (plan de croissance sur les entreprises de taille moyenne) augmenteraient la rentabilité de ces métiers. Parallèlement, la baisse des charges se poursuivrait, du fait de la simplification et de l’automatisation de processus, par exemple à l’aide de robots pilotant des processus complexes gérés actuellement au moyen de plusieurs applications et nécessitant de nombreuses interventions humaines.

C’est toutefois la remontée des taux d’intérêt – lente et sans inversion de la courbe des taux – qui serait le facteur décisif dans l’amélioration considérable de la rentabilité – notamment pour RBWM et CMB. Le calendrier de cette remontée – qui pourrait connaître des épisodes chaotiques à l’image de celui observé en début d’année – n’est évidemment pas connu. Pensons aussi au Japon qui s’attend à une remontée des taux depuis… une vingtaine d’années…

Reconnaissons une certaine transparence à la Direction qui a fourni beaucoup de chiffres et qui n’en cache pas le caractère ambitieux. Il n’empêche que les orientations stratégiques 2022 reposent finalement sur l’hypothèse « tirée par les cheveux » du gain simultané de plusieurs paris cruciaux : scénario d’un Brexit « dur », efficience élevée du nouveau modèle de distribution RBWM et remontée ordonnée des taux d’intérêt à partir de 2019. Deux de ces paris sont totalement exogènes à la banque qui ne peut en avoir aucune maîtrise réelle.

Au total, on ne peut s’empêcher de penser qu’il s’agit du résultat d’un exercice imposé par la nouvelle direction du Groupe qui vise une rentabilité de 11% (RoTE) à l’horizon 2021, la France bénéficiant d’un délai de grâce d’une année supplémentaire.

MISE EN ŒUVRE DU PLAN RBWM

La Commission de suivi mensuelle du plan RBWM s’est tenue le 17 juillet. Comme prévu, les transferts vers les centres Pro ont commencé et une dernière vague sera réalisée début septembre. Au total, 83% des clients à transférer – au nombre de 409 000 – l’ont été, dont 244 000 clients Connect.

Un renfort temporaire en provenance de Docapost a été affecté à chaque pôle immobilier. Au-delà de la reprise de la production de crédits consécutive à l’assouplissement de la grille tarifaire, au-delà du pic saisonnier de production entre avril et juillet, le dimensionnement des pôles immobiliers a été sous-estimé, s’agissant de processus souvent complexes à mettre en œuvre dans un contexte de procédures lourdes et rigides qui ne pourront pas connaître de simplification avant l’arrivée de SAB Crédit l’année prochaine (si tout va bien !).

Par ailleurs, les collaborateurs nommés cadres dans un pôle immobilier auraient eu le choix entre les deux statuts « à décompte horaire » ou à « forfait jour », la DRH ayant – comme chacun sait – une préférence marquée pour ce dernier ! La CFTC ne comprend pas pourquoi les deux statuts peuvent coexister pour un même emploi-type et craint, dans ce contexte, que la charge de travail ne soit répartie de manière déséquilibrée, au détriment des « forfait jour ». Elle préconise vivement que tous les emplois-types – en particulier tous ceux apparus au cours des dix dernières années – fassent l’objet d’une revue d’éligibilité au statut de « cadre au forfait jour » en concertation avec les partenaires sociaux.

Les postes vacants restent bloqués à un niveau élevé : 200 fin juin contre 196 fin mai et nous anticipons toujours une augmentation du turn over au cours des prochains mois, compte tenu de la réduction de l’enveloppe consacrée aux révisions salariales et des nombreuses déceptions enregistrées lors du processus d’affectation.

Le métier souligne que l’objectif est toujours de pourvoir tous les postes vacants et, au-delà, de constituer un vivier correspondant à cinq mois de recrutement, une durée de l’ordre de 6 mois étant nécessaire pour compléter un recrutement. Ce vivier, dont les détails restent à définir, couvrirait les principales villes de France – soit plus de 70% de la force de vente du réseau – pour les conseillers en agence, les conseillers Connect et certains pôles spécialisés comme les experts immobiliers. A suivre…

PLAN DE DEPARTS VOLONTAIRES (PDV)

Le PDV est arrivé à son terme le 30 juin dernier et la dernière Commission de suivi s’est réunie le 11 juillet.

Ce sont donc au total 447 personnes qui ont pu recourir aux dispositions du plan dont 217 aux mesures d’âge (144 CFCS et 73 retraites aidées), 145 à une mobilité externe et 85 à une mobilité interne. Les 83 derniers départs sont intervenus en juin ou, au plus tard, le 1er juillet 2018.

S’agissant des mobilités externes, 70 personnes sont encore en congé de reclassement. On note quelques situations individuelles difficiles, voire alarmantes, qui font toutes l’objet d’un suivi personnalisé de la part du prestataire Alixio Mobilité.

A la demande des membres de la Commission de suivi, la DRS a indiqué que les documents de suivi afférents, produits par le prestataire, continueraient à être fournis aux représentants du personnel (sans doute à la Commission Emploi du CCE) qui pourront ainsi continuer à s’assurer que toutes les situations difficiles trouvent finalement une solution acceptable.

La DRS a également fini par fournir quelques données budgétaires :

  • 54 millions d’euros environ ont été provisionnés au titre du PDV au 31 décembre 2017 ;

  • Les mobilités externes, les CFCS et les retraites aidées représentent respectivement 30 (56%), 23 (43%) et 1,1 millions d’euros ;

  • Operations et IT se taillent bien entendu la part du lion avec 24 millions (44%) d’euros chacun, tandis que Finance représente 5 millions et GTRF 0,85 million d’euros.Notons que le budget de 54 millions d’euros n’inclut pas le coût des dizaines d’intérimaires recrutés pour pallier le décalage entre les départs dans le cadre du PDV et la mise en œuvre du nouveau système d’information qui a été repoussée à l’année prochaine ! 

 

NEGOCIATION SUR LE TELETRAVAIL

Une négociation portant à la fois sur le télétravail régulier (régi depuis 2009 chez HSBC France par une circulaire dont la dernière version, datée de juin 2016, n’est plus à jour) et le télétravail occasionnel (flexiwork) s’est déroulée au mois de juin.

S’agissant du télétravail régulier, le dispositif actuel sera actualisé à l’aune de la nouvelle réglementation. En particulier, les motifs de refus devront dorénavant être clairement motivés et dûment enregistrés.

L’ancienneté requise pour bénéficier du dispositif sera réduite d’un an à six mois et les modalités d’entrée simplifiées avec l’abrogation des visites médicale et de l’APAVE. Notons toutefois que la Direction impose la fourniture d’une attestation (sur l’honneur) de conformité de l’installation électrique, comme si, subitement, tous les salariés de HSBC France étaient devenus des électriciens professionnels, et sans compensation financière pour ceux qui préfèreront s’en remettre à l’avis d’un professionnel.

La Direction impose une limite de deux jours fixes par semaine en télétravail. Les personnes bénéficiant actuellement d’un télétravail de 3 jours par semaine pourront cependant continuer à en bénéficier.

La Direction a proposé de revaloriser le forfait annuel accordé au télétravailleur qui ne bénéficie pas du restaurant d’entreprise. Pour un télétravail de deux jours, il passera ainsi de 300 à 325 euros par an ce qui reste en-deçà de l’inflation constatée depuis sa fixation initiale. Dans l’absolu, le montant de ce forfait annuel reste ridiculement faible !

Le second volet de la négociation concernait l’introduction du télétravail occasionnel chez HSBC France, dans le prolongement du test conduit depuis 2017 sur une population de cadres à forfait jour de CMB et de la restitution d’un groupe de travail qui a suivi la méthodologie de l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail).

Les critères d’éligibilité au télétravail occasionnel seront identiques à ceux du télétravail régulier, qu’il pourra venir compléter, dès lors que le bénéficiaire effectuera au moins 60% de son temps de travail dans les locaux de l’entreprise (au moins 2 jours de présence sur site).

L’accord préalable du manager devra être recueilli (par mail) au moins 48 h à l’avance. Des périodes blanches, durant lesquelles le télétravail occasionnel ne sera pas possible, pourront être définies par le manager qui disposera d’un outil RH lui permettant d’avoir une vision globale de la situation de ses collaborateurs (présence sur site, en télétravail régulier ou occasionnel, en congé…)

La DRH mettrait également en place un dispositif permettant l’échange des bonnes pratiques entre les managers.

Une commission de suivi de l’accord se réunira annuellement.

Au total, le projet d’accord présente encore des insuffisances : le forfait alloué au télétravailleur reste très faible et le flexiwork reste trop peu accessible… mais il offre cependant la possibilité à beaucoup de collaborateurs d’améliorer leur équilibre vie privée – vie professionnelle.

La CFTC a donc décidé d’apposer sa signature sur ce projet d’accord et s’efforcera d’en obtenir des améliorations.

MONETISATION DES JOURS DE RTT

Après avoir déclaré mordicus il y a trois ans que c’était le dernier accord, la Direction vient de proposer un nouvel accord triennal de monétisation des jours de RTT avec un plafond de 10 jours « monétisables » abondés de 15% au maximum.

Nul doute que la Direction a dû revoir sa position afin de contenir la croissance des jours épargnés dans les comptes épargne-temps qui représentent 540 années-hommes (cinq cent quarante années !). D’un autre côté, l’appétence de nos collègues pour ce dispositif est indéniable, puisque près de la moitié ont bénéficié du dispositif pour 2017.

Las, le dispositif proposé sabre l’abondement, ramené quasiment au minimum légal, et la valorisation des droits monétisés s’avère très pénalisante pour les salariés : par exemple, le nombre de jours travaillés est arbitrairement fixé à 260 jours pour un cadre à forfait jour, alors qu’il est en réalité de 210, ce qui entraîne une pénalité de 25%.

Dès lors que chaque salarié a toujours eu à sa seule main le choix de monétiser ou non, la CFTC n’a jamais été opposée au principe de la monétisation, et du reste, elle a signé à chaque fois les accords proposés.

Elle ne peut toutefois souscrire au mode de calcul actuel qui spolie les salariés d’un quart de ce qui leur est dû, et pour lequel elle vient d’assigner la banque en justice avec une première audience prévue début septembre 2018 (voir notre tract de mai 2018).

Elle déplore aussi la très forte réduction du taux d’abondement qui, toutes choses égales par ailleurs, ne compense pas le renoncement au droit à RTT. Ainsi, la monétisation des jours de RTT constitue un exemple supplémentaire des  avantages qui n’ont cessé d’être rabotés au cours des dernières années.

 Au final, la Direction manifeste un appétit d’ogre : elle veut limiter la propension des salariés à stocker des jours sur les comptes épargne-temps tout en payant ces jours au rabais (-25% de ristourne en sa faveur) et en réduisant l’abondement à sa portion congrue.

Un syndicat a évoqué le soi-disant « dogmatisme » des non-signataires, et ce faisant, a mis dans le même sac syndical la CFTC et les autres non-signataires, ce qui est absurde.  Notre assignation vise, au contraire, à faire reconnaître aux salariés la spoliation de leurs droits lorsqu’ils exercent une monétisation, et à obtenir par voie judiciaire la régularisation rétroactive de ce qui aurait dû leur être versé !

Si nous voulons contraindre la Direction à changer sa méthode de calcul, il nous est dès lors impossible de faire mine de l’approuver en apposant notre signature sur un accord biaisé dès le départ.

En tout état de cause, la Direction a la possibilité de mettre en place unilatéralement un dispositif similaire, et c’est elle in fine qui en a le plus besoin pour réguler le stock pléthorique des comptes épargne-temps, suspendu, telle une épée de Damoclès, au-dessus de sa tête !

Bonnes vacances aux aoûtiens et bon courage à tous les autres !

 

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